誰をバスに乗せるのか？

To:チームメンバーのみんなへ

多くの会社でやっている組織化の方法と、
私たちがやっている組織化の方法はかなりちがいます。

というより、まったく逆だと言ってもいい。

多くの会社では、目標や戦略やビジネスモデルを最初に決め、
それにフィットする人材を採用しようとします。

たとえば、「次はこの商品をリリースしよう」と
目標を立てたとしましょう。

その目標を達成しようとした際に
社内でコピーライターが不足していた場合、
まずコピーライターを採用しようとするのです。

私たちの場合、チームの理念や価値観に合っていて、
かつ高い成果を出す性格特性を持つ人を
まずチームに迎え入れます。

次に、今いるメンバーで話し合って、
目標や戦略やビジネスモデルを考えるのです。

順番がまるっきり逆なんですね。

このことを、『ビジョナリー・カンパニー2』の著者、
ジム・コリンズはこのように言います。

「誰をバスに乗せるのか？」と。

※ここで言うバスとは、会社のことを指す比喩です。

少し長いのですが、本書から重要な部分を引用しましょう。

（以下、引用）

偉大な企業への飛躍をもたらした経営者は、
まずはじめにバスの目的地を決め、
つぎに目的地までの旅をともにする人びとを
バスに乗せる方法をとったわけではない。

まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、
不適切な人をバスから降ろし、
その後にどこに向かうべきかを決めている。

要するに、こう言ったのである。

「このバスでどこに行くべきかは分からない。
しかし、分かっていることもある。

適切な人がバスに乗り、
適切な人がそれぞれふさわしい席につき、
不適切な人がバスから降りれば、
素晴らしい場所に行く方法を決められるはずだ」

飛躍を導いた指導者は、三つの単純な真実を理解している。

第一に、「何をすべきか」ではなく
「だれを選ぶか」からはじめれば、
十キロほど走ったところで
行く先を変えなければならなくなったとき、
どうなるだろうか。

当然、問題が起こる。

だが、人びとがバスに乗ったのは
同乗者が気に入ったからであれば、
行く先を変えるのははるかに簡単だ。

「このバスに乗ったのは、
素晴らしい人たちが乗っているからだ。
行く先を変える方がうまくいくんだったら、そうしよう」。

第二に、適切な人たちがバスに乗っているのであれば、
動機付けの問題や管理の問題はほぼなくなる。

適切な人材なら厳しく管理する必要はないし、
やる気を引き出す必要もない。

最高の実績を生み出そうとし、
偉大なものを築き上げる動きにくわわろうとする意欲を
各人がもっている。

第三に、不適切な人たちばかりであれば、
正しい方向が分かり、正しい方針が分かっても、
偉大な企業にはなれない。

偉大な人材が揃っていなければ、
偉大なビジョンがあっても意味はない。

（引用ここまで）